Bán không gian thay vì chỉ bán đồ uống

Câu trả lời cho bài toán định giá này được thể hiện rõ nét qua hành trình phát triển của Starbucks, thương hiệu đã góp phần định hình văn hóa tiêu dùng cà phê hiện đại. Trong cuốn tự truyện "Dốc hết trái tim: Cách Starbucks xây dựng công ty bằng từng tách cà phê", cựu Giám đốc điều hành Howard Schultz đã hé lộ chiến lược biến một cửa hàng nhỏ lẻ tại Seattle thành đế chế F&B toàn cầu. Cốt lõi của sự thành công này không chỉ nằm ở hạt cà phê, mà ở cách doanh nghiệp tái định nghĩa sản phẩm và hành vi tiêu dùng.

Gia nhập công ty vào năm 1982 với vai trò phụ trách marketing, Howard Schultz sớm nhận ra tiềm năng to lớn của thị trường cà phê. Bước ngoặt chiến lược xuất hiện sau chuyến công tác đến Italy năm 1983. Tại đây, ông quan sát thấy các quán cà phê không chỉ là nơi phục vụ đồ uống mang đi, mà đóng vai trò như một trung tâm giao tiếp xã hội. Khách hàng dành thời gian gặp gỡ, trò chuyện và tận hưởng bầu không khí. Schultz nhận ra rằng, cà phê hoàn toàn có thể trở thành một chất xúc tác cho những trải nghiệm tiêu dùng sâu sắc hơn, thay vì chỉ là thức uống duy trì sự tỉnh táo.

Tuy nhiên, ý tưởng đưa mô hình quán cà phê phong cách Italy về Mỹ không nhận được sự ủng hộ từ nhóm sáng lập ban đầu. Schultz quyết định rời đi và thành lập chuỗi Il Giornale vào năm 1985. Hai năm sau, ông cùng các nhà đầu tư tiến hành thương vụ thâu tóm Starbucks với giá 4 triệu USD, chính thức hợp nhất và hiện thực hóa tầm nhìn của mình.

Thay vì lao vào cuộc chiến cạnh tranh bằng giá bán thấp, Schultz chọn cách định vị thương hiệu ở phân khúc cao hơn thông qua chiến lược "không gian thứ ba" (third place). Nếu gia đình là không gian thứ nhất, nơi làm việc là không gian thứ hai, thì quán cà phê được thiết kế để trở thành điểm đến thứ ba là nơi khách hàng có thể thư giãn, làm việc và kết nối xã hội.

Đây là một bước chuyển mình mang tính bước ngoặt trong tư duy định giá sản phẩm. Khách hàng không còn chi tiền chỉ để mua giá trị vật lý của hạt cà phê hay công thức pha chế. Số tiền họ trả bao hàm cả chi phí sử dụng không gian, sự tiện nghi, chất lượng dịch vụ và những cảm xúc mà thương hiệu mang lại. Cơ sở lý thuyết này giải thích vì sao cùng một chất lượng nguyên liệu, nhưng các mô hình sở hữu lợi thế về vị trí, thiết kế và định vị thương hiệu lại có biên độ giá bán chênh lệch rất lớn.

Quyền định giá từ sức mạnh của văn hóa nội bộ và tính nhất quán

Xây dựng hệ thống trải nghiệm nhất quán là chiến lược cốt lõi để các thương hiệu F&B giữ chân khách hàng trung thành và thoát khỏi cuộc đua về giá. Sự đồng nhất từ ngôn ngữ thiết kế cửa hàng, bao bì sản phẩm, đồng phục cho đến cung cách giao tiếp của nhân viên tạo nên một hệ nhận diện vững chắc. Khách hàng có thể bước vào bất kỳ cửa hàng nào trên toàn cầu và nhận được một trải nghiệm quen thuộc, an tâm.

Trong cuốn "Dốc hết trái tim", Howard Schultz đặc biệt nhấn mạnh vai trò của nguồn nhân lực trong việc kiến tạo trải nghiệm khách hàng. Ông cho rằng để khách hàng cảm thấy hài lòng, trước tiên nhân viên phải được làm việc trong một môi trường phù hợp. Chính sách đầu tư mạnh mẽ vào phúc lợi và đào tạo, ngay cả với nhân sự bán thời gian, là cách doanh nghiệp này đảm bảo những người trực tiếp phục vụ hiểu và lan tỏa đúng giá trị cốt lõi của thương hiệu.

Trong một thị trường F&B có rào cản gia nhập thấp và mức độ cạnh tranh khốc liệt, tính nhất quán về dịch vụ và văn hóa nội bộ là những "con hào kinh tế" rất khó bị đối thủ sao chép. Các thương hiệu khác có thể dễ dàng bắt chước thiết kế cửa hàng hay công thức đồ uống, nhưng việc xây dựng một hệ thống quản trị nhân sự và duy trì chất lượng dịch vụ đồng đều đòi hỏi thời gian, chi phí và năng lực điều hành vượt trội.

Khi đã tạo lập được vị thế vững chắc trong tâm trí người tiêu dùng, doanh nghiệp sẽ nắm trong tay quyền định giá sản phẩm. Lúc này, khách hàng sẵn sàng trả mức phí cao hơn cho các giá trị cộng thêm như sự tiện lợi, tính đồng nhất và cảm giác quen thuộc. Tuy nhiên, quyền lực định giá không phải là một đặc quyền vĩnh cửu. Nếu chất lượng sản phẩm giảm sút hoặc trải nghiệm thực tế không còn tương xứng với số tiền khách hàng bỏ ra, họ sẽ nhanh chóng rời bỏ thương hiệu. Do đó, định vị phân khúc càng cao, áp lực duy trì lời hứa thương hiệu và tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng càng trở nên khắt khe.