Bài báo Văn hóa doanh nghiệp thế hệ mới: từ “giá trị treo tường” đến “hệ điều hành vận hành doanh nghiệp” do Đỗ Thị Thảo Linh (Trường Đại học Tài nguyên và Môi trường Hà Nội) thực hiện.

Tóm tắt:

Bài viết phân tích sự chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp từ “giá trị treo tường” sang “hệ điều hành hành vi”, với 3 xu hướng nổi bật, gồm: văn hóa dữ liệu minh bạch, văn hóa linh hoạt bao trùm và văn hóa học tập gắn với phản hồi mở. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất 2 giải pháp quản trị: (1) thiết kế văn hóa như một cấu phần chiến lược linh hoạt theo chu kỳ sống tổ chức; (2) đo lường và cập nhật văn hóa định kỳ nhằm giúp doanh nghiệp nâng cao bản sắc, khả năng thích ứng và phát triển bền vững.

Từ khóa: văn hóa doanh nghiệp, văn hóa hành vi, quản trị văn hóa.

1. Từ “văn hóa treo tường” đến “văn hóa hành vi”

Trong suốt nhiều thập niên, không ít doanh nghiệp đã tiếp cận khái niệm văn hóa doanh nghiệp một cách hình thức, bằng việc gắn các khẩu hiệu như “khách hàng là thượng đế”, “trung thực - tận tâm - chuyên nghiệp” trên tường văn phòng, website hay báo cáo thường niên - đó gọi là văn hóa treo tường.  Tuy nhiên, điều đáng lo ngại là những khẩu hiệu này không phản ánh thực tiễn vận hành trong nội bộ doanh nghiệp. Theo khảo sát của Harvard Business Review (Groysberg et al., 2018), hơn 70% nhân viên tại các công ty được hỏi cho biết họ không thấy sự nhất quán giữa giá trị được tuyên bố và hành vi thực tế của lãnh đạo, điều này dẫn đến sự suy giảm niềm tin, giảm gắn bó và hiệu suất công việc. Một nghiên cứu khác của Deloitte (2021) cũng nhấn mạnh, "cách hành xử hằng ngày" - văn hóa hành vi mới là thành tố định hình văn hóa tổ chức chứ không phải là những tuyên bố lý tưởng được truyền thông rộng rãi.

Chính vì vậy, khái niệm văn hóa doanh nghiệp đang có sự chuyển dịch rõ nét từ “văn hóa treo tường” sang “văn hóa hành vi”.

Đây là dạng văn hóa mà ở đó các giá trị cốt lõi được thể hiện thông qua hành vi cụ thể và nhất quán, từ cách nhân viên phản hồi email, thái độ khi xử lý khủng hoảng, cách ra quyết định trong bối cảnh thiếu thông tin, cho đến việc lãnh đạo hành xử thế nào khi nhân viên mắc lỗi. Văn hóa hành vi đòi hỏi tổ chức không chỉ nêu giá trị, mà còn phải "sống" và “dẫn dắt bằng hành vi mẫu mực”, một cách có chủ đích và liên tục (Schein & Schein, 2017). Chẳng hạn, nếu doanh nghiệp đề cao tinh thần đổi mới sáng tạo nhưng lại phạt những ai dám nghĩ khác hoặc thất bại trong thử nghiệm, thì giá trị đó sẽ trở thành “văn hóa rỗng”, một khái niệm ngày càng được nhắc đến nhiều trong các phân tích hiện đại.

Do đó, xây dựng văn hóa hành vi không thể là nhiệm vụ của bộ phận truyền thông nội bộ, mà phải xuất phát từ chính lãnh đạo cấp cao, thông qua hành động gương mẫu, hệ thống chính sách khen thưởng, phản hồi, đào tạo, ra quyết định và cả cách tổ chức hành vi tập thể. Khi văn hóa không còn nằm trên tường mà len lỏi vào từng “khoảnh khắc chân thực” trong vận hành doanh nghiệp, đó mới là lúc nó trở thành sức mạnh nội sinh.

2. Ba xu hướng văn hóa doanh nghiệp trong kỷ nguyên số

2.1. Văn hóa dữ liệu và minh bạch

Trong bối cảnh kỷ nguyên số, khi doanh nghiệp phải đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường, sự bùng nổ của công nghệ và kỳ vọng mới từ thế hệ lao động trẻ, việc ra quyết định chỉ dựa vào kinh nghiệm hay trực giác lãnh đạo không còn là một lựa chọn tối ưu. Thay vào đó, ngày càng nhiều tổ chức chuyển dịch sang mô hình văn hóa dữ liệu (data-driven culture), nơi mọi quyết định, từ chiến lược kinh doanh đến quản trị nhân sự, đều dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu tin cậy và minh bạch. Theo báo cáo của McKinsey (2022), các doanh nghiệp xây dựng được văn hóa dựa trên dữ liệu có khả năng tăng hiệu suất vận hành lên tới 20% và nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng đến 30% so với các doanh nghiệp vận hành theo mô hình truyền thống.

Việc áp dụng văn hóa dữ liệu không chỉ dừng ở các công ty công nghệ lớn như Google, Amazon hay Netflix, vốn nổi tiếng với năng lực phân tích hành vi người dùng theo thời gian thực, mà còn lan rộng đến các startup khu vực châu Á, trong đó có Base.vn tại Việt Nam. Tại đây, hệ thống phản hồi nội bộ được thiết kế để theo dõi hiệu suất và mức độ tương tác nhân viên theo thời gian thực, từ đó nhà quản lý có thể đưa ra phản hồi chính xác và kịp thời, thay vì chỉ dựa vào đánh giá định kỳ hàng quý hoặc hàng năm. Môi trường này khuyến khích mọi người cùng tiếp cận thông tin, giảm thiểu “tam sao thất bản” và thúc đẩy sự minh bạch trong toàn bộ hệ thống ra quyết định (Davenport & Bean, 2018).

Tuy nhiên, để văn hóa dữ liệu thật sự phát huy hiệu quả, doanh nghiệp không thể chỉ đầu tư vào công nghệ, mà còn cần xây dựng năng lực dữ liệu toàn diện cho nhân sự, từ kỹ năng đọc hiểu báo cáo đến tư duy phản biện trên nền tảng số liệu. Một nghiên cứu của Gartner (2018) cho thấy, 87% doanh nghiệp thất bại trong chuyển đổi số vì thiếu năng lực dữ liệu trong đội ngũ nhân viên, vì vậy dữ liệu không tự tạo ra giá trị, mà chỉ khi được hiểu đúng và sử dụng đúng, nó mới trở thành nền tảng tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Văn hóa minh bạch trong dữ liệu, do đó, không chỉ là xu hướng công nghệ, mà còn là một trụ cột chiến lược trong quản trị tổ chức hiện đại.

2.2. Văn hóa linh hoạt và bao trùm (inclusive)

Trong làn sóng chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp thời hậu đại dịch và dưới tác động của thế hệ lao động Gen Z, văn hóa linh hoạt và bao trùm đã nổi lên như một yêu cầu không thể bỏ qua đối với bất kỳ tổ chức nào muốn giữ chân nhân sự chất lượng cao và duy trì khả năng thích ứng lâu dài. Khác với thế hệ trước, Gen Z không chỉ tìm kiếm mức lương cạnh tranh mà còn kỳ vọng được làm việc trong một môi trường linh hoạt về thời gian, không gian và đặc biệt là có sự thừa nhận các khác biệt về giới, văn hóa, phong cách sống, khả năng cá nhân và quan điểm chính trị. Theo Deloitte Global 2023 Gen Z and Millennial Survey, DEI và tính linh hoạt đã trở thành những yếu tố quan trọng hàng đầu đối với Gen Z khi lựa chọn nơi làm việc, với tỷ lệ đồng thuận đáng kể từ người lao động 

Khái niệm “bao trùm” (inclusion) trong văn hóa doanh nghiệp hiện đại không chỉ dừng lại ở việc tuyển dụng đa dạng mà còn nằm ở cách doanh nghiệp đảm bảo mỗi nhân sự, dù có đặc điểm khác biệt thế nào, đều cảm thấy được lắng nghe, tôn trọng và có cơ hội phát triển công bằng. Một tổ chức được xem là có văn hóa bao trùm là nơi mà một nhân viên LGBTQ+ có thể tự tin chia sẻ danh tính cá nhân, một bà mẹ đơn thân có thể linh hoạt làm việc từ xa mà không bị đánh giá thiếu chuyên nghiệp, hay một người khuyết tật vẫn được bố trí vị trí có giá trị như mọi người. Theo nghiên cứu của McKinsey (2020), các doanh nghiệp có chỉ số đa dạng và bao trùm cao hơn mức trung bình có khả năng đạt lợi nhuận cao hơn 36% so với nhóm còn lại, cho thấy đây không chỉ là lựa chọn đạo đức, mà còn là chiến lược tăng trưởng thông minh.

Tại Việt Nam, ngày càng nhiều doanh nghiệp bắt đầu tái cấu trúc chính sách nhân sự theo hướng linh hoạt và bao trùm hơn, chẳng hạn như mở rộng hình thức làm việc hybrid, cung cấp hỗ trợ sức khỏe tâm lý và đào tạo quản lý không thiên kiến (unconscious bias). Không gian làm việc không còn là “một cỡ vừa cho tất cả”, mà là nơi được cá nhân hóa theo nhu cầu, khả năng và hoàn cảnh sống của từng người lao động. Việc xây dựng một nền văn hóa linh hoạt và bao trùm, như nhiều chuyên gia nhận định, không chỉ giúp tổ chức khai thác tối đa tiềm năng con người, mà còn là “hệ miễn dịch văn hóa” giúp doanh nghiệp sống sót qua khủng hoảng và tăng trưởng bền vững (Harvard Business Review, 2019).

2.3. Văn hóa học tập liên tục và phản hồi mở

Trong bối cảnh thị trường liên tục biến đổi và chu kỳ công nghệ ngày càng rút ngắn, năng lực học hỏi không ngừng của tổ chức trở thành một lợi thế cạnh tranh bền vững hơn bất kỳ công nghệ hay sản phẩm nào. Văn hóa học tập liên tục (continuous learning culture) không còn chỉ gắn với các chương trình đào tạo định kỳ, mà được hiểu là năng lực tự làm mới của tổ chức thông qua việc học từ trải nghiệm thực tiễn, từ đồng nghiệp, từ khách hàng và cả từ thất bại. Một khảo sát toàn cầu của LinkedIn Learning (2023) cho thấy, 89% các chuyên gia L&D (learning and development) tin rằng xây dựng văn hóa học tập là yếu tố then chốt để giúp doanh nghiệp thích nghi nhanh và duy trì sáng tạo trong dài hạn.

Trong văn hóa học tập hiện đại, phản hồi đóng vai trò cốt lõi, không phải dưới dạng đánh giá định kỳ, nặng tính hành chính, mà là các phản hồi ngắn, kịp thời, mang tính xây dựng và lan tỏa hai chiều. Các tổ chức tiên tiến đang dần thay thế các mô hình đánh giá truyền thống bằng các công cụ phản hồi 360 độ (feedback 360°), nơi mà nhân viên được nhận góp ý từ cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới và cả chính họ. Hệ thống phản hồi này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất cá nhân mà còn góp phần hình thành bầu không khí học tập cởi mở, không đổ lỗi, không sợ hãi, điều kiện nền tảng để đổi mới và sáng tạo nảy sinh.

Bên cạnh đó, nhiều doanh nghiệp như Microsoft, IBM hay Unilever còn triển khai mô hình coaching nội bộ (peer coaching), nơi các quản lý đóng vai trò huấn luyện viên phát triển, chứ không chỉ giám sát công việc. Đây là bước tiến quan trọng trong chuyển đổi từ văn hóa kiểm soát sang văn hóa trao quyền và phát triển con người. Theo báo cáo Leveraging Coaching and Mentoring to Create More Effective Leaders từ HBR Analytic Services (tháng 8/2022), tổ chức áp dụng coaching và mentoring hiệu quả có tỉ lệ đồng ý mạnh rằng chương trình này giúp giữ chân nhân tài 62% so với 38% ở nhóm không sử dụng và 89% lãnh đạo thừa nhận các tổ chức có hệ thống phát triển lãnh đạo toàn diện (có coaching) có khả năng thành công hơn rõ rệt. Tại Việt Nam, một số tập đoàn lớn như Viettel, FPT hay VinGroup đã bước đầu áp dụng mô hình học tập linh hoạt, kết hợp giữa đào tạo kỹ năng số với huấn luyện năng lực thích nghi, đặc biệt trong giai đoạn chuyển đổi số và tái cấu trúc sau Covid-19. Rõ ràng, trong một thế giới mà kiến thức trở nên lỗi thời chỉ sau vài tháng, doanh nghiệp nào biến học tập thành một phần của công việc thường ngày, doanh nghiệp đó có khả năng tồn tại dài hạn.

3. Quản trị văn hóa như một chiến lược

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt và bất định ngày càng tăng cao, văn hóa doanh nghiệp không thể chỉ tồn tại như một khẩu hiệu đẹp trên website hay những bài phát biểu truyền cảm hứng. Thay vào đó, văn hóa cần được quản trị như một thành tố chiến lược cốt lõi, tác động trực tiếp đến khả năng thực thi và duy trì lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Theo nghiên cứu của McKinsey & Company (2022), các doanh nghiệp có mức độ phù hợp cao giữa văn hóa tổ chức và chiến lược kinh doanh có xác suất đạt mục tiêu tài chính và vận hành cao hơn 30% so với những doanh nghiệp không đồng bộ hai yếu tố này. Điều này cho thấy, khi văn hóa và chiến lược cùng hướng về một mục tiêu, tổ chức có thể huy động sức mạnh tập thể một cách hiệu quả hơn, giảm xung đột nội bộ và đẩy nhanh quá trình ra quyết định.

Tuy nhiên, việc quản trị văn hóa đòi hỏi cách tiếp cận có hệ thống và liên tục. Một trong những công cụ quan trọng là khung quản trị văn hóa chiến lược, giúp lãnh đạo xác định rõ 4 câu hỏi trọng tâm: (1) Văn hóa nào đang và nên tồn tại trong bối cảnh tăng trưởng hiện tại? (2) Ai là người chịu trách nhiệm chính trong việc định hình và lan tỏa văn hóa này? (3) Những hành vi cụ thể nào cần được củng cố, ghi nhận và khen thưởng để phản ánh giá trị tổ chức? (4) Những "hạt sạn văn hóa" nào, tức các thói quen, biểu hiện, hành vi lệch chuẩn - đang làm suy yếu hệ thống và cần được xử lý dứt điểm?

Theo Harvard Business Review (Groysberg et al., 2018), quá trình quản trị văn hóa hiệu quả không thể thực hiện theo kiểu “từ trên ban xuống”, mà đòi hỏi sự tham gia đồng bộ của nhiều tầng lớp trong tổ chức, đặc biệt là các quản lý cấp trung, những người giữ vai trò phiên dịch giữa chiến lược cấp cao và hành vi thực tiễn hằng ngày. Việc đưa văn hóa trở thành một phần trong quy trình quản trị hiệu quả, như lồng ghép vào đánh giá hiệu suất, quy trình thăng tiến, quy tắc khen thưởng và giải pháp công nghệ, sẽ giúp tổ chức không chỉ duy trì được sự gắn kết mà còn tạo ra một hệ điều hành “vô hình nhưng mạnh mẽ”, giữ cho tổ chức vận hành ổn định giữa môi trường đầy biến động (Schein & Schein, 2017).

Cuối cùng, việc nhìn nhận văn hóa như một chiến lược không đồng nghĩa với việc đóng khung văn hóa theo một mô hình cứng nhắc. Trái lại, đó là cam kết duy trì tính nhất quán trong giá trị cốt lõi, đồng thời linh hoạt thích ứng với chu kỳ sống của tổ chức, từ giai đoạn khởi nghiệp nhiều biến động, đến giai đoạn mở rộng cần củng cố niềm tin, rồi chuyển sang giai đoạn ổn định, đòi hỏi sự chuyển hóa văn hóa theo hướng phát triển bền vững.

4. Giải pháp quản trị văn hóa tổ chức hiệu quả

Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt và tiến trình chuyển đổi số diễn ra mạnh mẽ trên mọi ngành nghề, văn hóa doanh nghiệp không còn là một yếu tố phụ trợ mang tính biểu tượng hay cảm xúc đơn thuần, mà đang trở thành nền tảng quan trọng trong việc vận hành và phát triển tổ chức. Một nền văn hóa được xây dựng bài bản, phù hợp với định hướng chiến lược, không chỉ giúp doanh nghiệp duy trì sự gắn kết nội bộ mà còn là công cụ hiệu quả để thu hút, giữ chân nhân tài, thúc đẩy đổi mới sáng tạo và tạo nên bản sắc thương hiệu từ bên trong.

4.1. Doanh nghiệp cần thiết kế văn hóa như một cấu phần chiến lược

Thay vì xem văn hóa là sản phẩm phụ của quá trình phát triển, doanh nghiệp cần tiếp cận văn hóa tổ chức như một cấu phần chiến lược được thiết kế có chủ đích, tương tự như việc hoạch định kế hoạch tài chính hay vận hành sản xuất. Điều này đòi hỏi lãnh đạo cấp cao phải xác định rõ những giá trị cốt lõi cần duy trì, những hành vi mong muốn được củng cố và các yếu tố rào cản cần loại bỏ. Văn hóa không thể được sao chép từ bên ngoài mà phải phản ánh bản sắc, mục tiêu và bối cảnh nội tại của doanh nghiệp. Các công cụ như bản đồ văn hóa (culture map), đánh giá mức độ phù hợp giữa giá trị, hành vi, chiến lược và cơ chế khen thưởng dựa trên văn hóa nên được đưa vào quản trị thường xuyên. Việc thiết kế văn hóa một cách chủ động sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng nhanh với các giai đoạn phát triển khác nhau, từ khởi nghiệp đến mở rộng quy mô hoặc tái cấu trúc.

4.2. Doanh nghiệp cần đo lường và cập nhật văn hóa định kỳ

Một sai lầm phổ biến trong quản trị văn hóa là xem đó là yếu tố “tĩnh”, chỉ cần xây dựng một lần là xong. Trên thực tế, văn hóa là thực thể sống, luôn vận động theo sự thay đổi của môi trường bên ngoài và sự chuyển dịch bên trong nội bộ doanh nghiệp. Do đó, việc đo lường mức độ sống động, hiệu quả và tính phù hợp của văn hóa nội bộ là vô cùng cần thiết. Báo cáo của Gartner (2018) khuyến nghị các tổ chức nên thực hiện khảo sát văn hóa toàn diện mỗi 12 - 18 tháng, sử dụng kết hợp dữ liệu định tính và định lượng để nhận diện khoảng cách giữa “văn hóa trên lý thuyết” và “văn hóa trong thực tiễn”. Đồng thời, phản hồi từ nhân viên cần được xử lý minh bạch, tạo thành vòng lặp cải tiến để kịp thời điều chỉnh chính sách nhân sự, đào tạo, truyền thông nội bộ. Trong bối cảnh Việt Nam đang thúc đẩy mạnh mẽ chuyển đổi số và phát triển nguồn nhân lực số, cập nhật văn hóa tổ chức không chỉ là việc cần làm, mà là nhiệm vụ sống còn để tạo ra tổ chức linh hoạt, bền vững và có khả năng vươn ra khu vực.

Tài liệu tham khảo:

Davenport, T. H., & Bean, R. (2018). Big companies are embracing analytics, but most still don’t have a data-driven culture. Harvard Business Review. Available at https://hbr.org/2018/02/big-companies-are-embracing-analytics-but-most-still-dont-have-a-data-driven-culture

Deloitte Global. (2023, May 23). The 2023 Gen Z and Millennial Survey [PDF]. Deloitte. Available at https://www.deloitte.com/global/en/about/press-room/2023-gen-z-and-millenial-survey.html

Gartner. (2018). Gartner Survey Finds 87% of Organizations Are Classified as Having Low BI and Analytics Maturity. Available at https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2018-12-06-gartner-data-shows-87-percent-of-organizations-have-low-bi-and-analytics-maturity

Groysberg, B., Lee, J., Price, J., & Cheng, Y. (2018). The leader’s guide to corporate culture. Harvard Business Review.

Available at https://hbr.org/2018/01/the-leaders-guide-to-corporate-culture

Harvard Business Review. (2019). Why Inclusive Leaders Are Good for Organizations, and How to Become One.

Available at https://hbr.org/2019/03/why-inclusive-leaders-are-good-for-organizations-and-how-to-become-one

Harvard Business Review Analytic Services. (2022, August). Leveraging coaching and mentoring to create more effective leaders. Torch.

Available at https://torch.io/wp-content/uploads/2023/01/Leveraging-Coaching-and-Mentoring-to-Create-More-Effective-Leaders_Torch_HBRAS.pdf

McKinsey & Company. (2020). Diversity wins: How inclusion matters. Available https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/featured%20insights/diversity%20and%20inclusion/diversity%20wins%20how%20inclusion%20matters/diversity-wins-how-inclusion-matters-vf.pdf

McKinsey & Company. (2022). The Data-Driven Enterprise of 2025. Available at https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/the-data-driven-enterprise-of-2025

LinkedIn Learning. (2023). 2023 Workplace Learning Report: Building the agile future. Available at

https://learning.linkedin.com/resources/workplace-learning-report-2023

Schein, E. H., & Schein, P. A. (2017). Organizational culture and leadership (3th ed.). Wiley. Available athttps://agustinazubair.wordpress.com/wp-content/uploads/2013/04/13-organizational_culture_and_leadership_3rd_edition-p-4581.pdf

New-generation corporate culture: From symbolic values to behavioral operating systems

Do Thi Thao Linh

Hanoi University of Natural Resources and Environment

Abstract:
This study explores the transformation of corporate culture from symbolic “wall-mounted values” to functional “behavioral operating systems,” highlighting three emerging trends: a transparent data-driven culture, an inclusive and flexible culture, and a learning culture shaped by open feedback. Building on this analysis, the study proposes two management solutions: (1) integrating culture as a flexible strategic component aligned with the organizational life cycle, and (2) periodically measuring and updating cultural practices. These approaches aim to strengthen corporate identity, improve adaptability, and foster sustainable development.

Keywords: corporate culture, behavioral culture, culture management.

[Tạp chí Công Thương - Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 24 năm 2025]

Nguồn: Tạp chí công thương

Theo kythuatchonghanggia.vn